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2009年初，中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧提出“打造全產(chǎn)業(yè)鏈”構(gòu)想，進(jìn)入年尾，這一構(gòu)想得以實(shí)施。臨近歲末，“中糧產(chǎn)業(yè)鏈”廣告先是在北京地鐵亮相，繼而大面積登陸平面媒體和電視媒體，大有憑“全產(chǎn)業(yè)鏈”概念坐地而起的架勢(shì)。之后，相關(guān)的報(bào)道和評(píng)論不絕于耳，贊譽(yù)之詞一時(shí)鋪天蓋地。
令人眼花繚亂的中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”
中糧集團(tuán)成立于1952年，當(dāng)時(shí)的主業(yè)是做糧油食品進(jìn)出口貿(mào)易。1992年，中糧開(kāi)始由一家傳統(tǒng)的外貿(mào)進(jìn)出口企業(yè)向多元化公司轉(zhuǎn)型，之后逐漸發(fā)展成為國(guó)內(nèi)最大的糧食貿(mào)易商、最大的食用油生產(chǎn)商和最大的面粉生產(chǎn)企業(yè)。而今的中糧，已經(jīng)成為一家橫跨糧、油、食品、飲料、酒店、房地產(chǎn)等“十大產(chǎn)業(yè)”的大型央企。過(guò)于龐雜的企業(yè)架構(gòu)，迫使集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧不得不對(duì)中糧的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理形態(tài)、企業(yè)資源進(jìn)行思考，并以打造中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”為突破口，對(duì)身如巨象般的中糧，進(jìn)行一場(chǎng)“傷筋動(dòng)骨”的大改造。
通過(guò)中糧近期推出的廣告可以了解到，所謂的中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”，是指以消費(fèi)者為導(dǎo)向，控制“從田間到餐桌”需要經(jīng)過(guò)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，并通過(guò)系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效控制，為消費(fèi)者奉獻(xiàn)安全放心、營(yíng)養(yǎng)健康的食品，最終在產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)上獲得關(guān)鍵的話語(yǔ)權(quán)、定價(jià)權(quán)和銷(xiāo)售主導(dǎo)權(quán)。
為了盡快實(shí)現(xiàn)寧高寧的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，從2009年初，中糧開(kāi)始擺脫過(guò)去的穩(wěn)健做派，揮斥資本攻城略地，先后進(jìn)行了一系列大手筆的兼并收購(gòu)。
2009年2月，正式接管陷入破產(chǎn)的五谷道場(chǎng)，踏進(jìn)方便面市場(chǎng)；2009年3月，投資177億元建設(shè)生豬產(chǎn)業(yè)鏈；2009年4月，洽購(gòu)陜西西鳳，進(jìn)軍白酒業(yè)；2009年4月，投資40億元在北方建糧油基地；2009年5月，借款5億元整合豐原生化，踏進(jìn)生物工程領(lǐng)域；2009年6月，推出自有品牌“悅活”果汁；2009年6月，出手20億元助推新疆林果業(yè)，計(jì)劃打造一個(gè)類(lèi)似于徐福記一樣的休閑糖果業(yè)務(wù)；2009年7月，聯(lián)合厚樸基金收購(gòu)蒙牛20%股權(quán)；2009年12月23日，出資1.94億元收購(gòu)?fù)赓Y在華合資企業(yè)萬(wàn)威客食品有限公司100%股權(quán)。
2009年，中糧還一改以往躲在“深閨”不露面的“糧商”形象，走到傳播第一線，把相當(dāng)多的資源投放在了品牌塑造、形象宣傳和終端推廣上。
從2009年上半年開(kāi)始，推廣“中糧集團(tuán)”品牌的廣告扎堆鋪上全國(guó)各種大眾媒體，從電視臺(tái)到報(bào)紙雜志，以及路邊的公交車(chē)站，甚至給東方衛(wèi)視《舞林大會(huì)》這樣的娛樂(lè)節(jié)目冠名。在一波接一波的廣告和宣傳助推下，中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”概念逐漸被公眾所知曉。與此同時(shí)，中糧還以高級(jí)贊助商身份，贊助2010年上海世博會(huì)，把傳播觸角伸展到了國(guó)際舞臺(tái)。
其后，為自立果汁品牌，一直與可口可樂(lè)合資生產(chǎn)飲料的中糧集團(tuán)索性“單飛”，推出了自己的“悅活”果汁。也許是為了節(jié)省市場(chǎng)開(kāi)拓費(fèi)用，中糧在開(kāi)心網(wǎng)策劃了一個(gè)“悅活種植大賽”大型推廣活動(dòng)，在活動(dòng)開(kāi)始的前兩天，“悅活種植大賽”公告的點(diǎn)擊量就達(dá)到了182萬(wàn)，榨取的虛擬果汁超過(guò)了550萬(wàn)瓶，在開(kāi)心網(wǎng)打響了“悅活”品牌。
目前，中糧集團(tuán)成為擁有中糧糧油、中國(guó)糧油、中國(guó)食品、地產(chǎn)酒店、中國(guó)土畜、中糧屯河、中糧肉食、中糧包裝、中糧發(fā)展、金融十大業(yè)務(wù)板塊，擁有中國(guó)食品、中糧控股兩家香港上市公司，中糧屯河、中糧地產(chǎn)、豐原生化三家內(nèi)地上市公司的多元化產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商。
時(shí)下，從食用油到大米、白面、蜂蜜、酒類(lèi)、糖果、飲料、方便面……中糧的攤子可謂是鋪得滿(mǎn)滿(mǎn)當(dāng)當(dāng)，不放過(guò)任何一個(gè)能夠滲入到食品產(chǎn)業(yè)甚至地產(chǎn)、金融的每個(gè)犄角旮旯。今日中糧，可謂是“兒孫滿(mǎn)堂，其樂(lè)融融”，其產(chǎn)值早已邁入“千億家族”行列。從1994年至今，中糧已連續(xù)十五年位列《財(cái)富》世界500強(qiáng)之列。
中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”缺乏支撐點(diǎn)
軍人出身的寧高寧，卻有著幾分書(shū)生氣，喜歡讀書(shū)寫(xiě)文章，且時(shí)以精彩言論示人。進(jìn)入企業(yè)界后，寧高寧以擅長(zhǎng)并購(gòu)與整合著稱(chēng)，被譽(yù)為“資本操盤(pán)高手”，在華潤(rùn)執(zhí)業(yè)多年，曾在中國(guó)啤酒業(yè)呼風(fēng)喚雨，掀起一浪接一浪并購(gòu)高潮，為華潤(rùn)雪花啤酒成為國(guó)內(nèi)啤酒業(yè)第一大品牌奠定了基礎(chǔ)。
2004年，寧高寧突然從央企華潤(rùn)空降到央企中糧。面對(duì)一個(gè)擁有幾十個(gè)業(yè)務(wù)單元的龐大國(guó)企，當(dāng)時(shí)的寧高寧重任在肩，接掌中糧后面臨極大的挑戰(zhàn)與壓力，蓋因此央企并非彼央企，中糧集團(tuán)的企業(yè)形態(tài)，要比華潤(rùn)復(fù)雜得多。在中糧的幾年潛行中，寧高寧開(kāi)始重新謀劃中糧的未來(lái)。2006年，他提出了“有限相關(guān)多元化”和“業(yè)務(wù)單元專(zhuān)業(yè)化”戰(zhàn)略，應(yīng)該說(shuō)為今天全面展開(kāi)他的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，做好了前期鋪墊。
中國(guó)加入世貿(mào)組織后，市場(chǎng)全面放開(kāi)，國(guó)際糧食巨頭逐步蠶食中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)。面對(duì)實(shí)力強(qiáng)大的跨國(guó)巨頭，單兵作戰(zhàn)、實(shí)力單薄的國(guó)內(nèi)糧食企業(yè)無(wú)力反攻，大多只得選擇“被兼并”或“破產(chǎn)”的命運(yùn)，僅剩下中糧和中儲(chǔ)糧等為數(shù)不多的幾家糧食集團(tuán)。
在國(guó)際糧食領(lǐng)域，全產(chǎn)業(yè)鏈模式并非新生事物。國(guó)際知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易·達(dá)孚等跨國(guó)糧商均采用全產(chǎn)業(yè)鏈模式，從種植-物流-貿(mào)易，幾乎是全鏈條覆蓋。“這是一種比較成熟、也比較有效的商業(yè)模式，對(duì)中糧而言，可師夷之長(zhǎng)。”寧高寧這樣評(píng)價(jià)。不過(guò)，寧高寧構(gòu)筑的中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”，似乎并不滿(mǎn)足于跨國(guó)糧商的既成模式。
對(duì)于想通過(guò)構(gòu)筑“全產(chǎn)業(yè)鏈”進(jìn)一步做大的中糧而言，要想迅速壯大企業(yè)規(guī)模，占領(lǐng)更廣泛的市場(chǎng)，贏得更多消費(fèi)者的認(rèn)同，塑造品牌、打響品牌，就顯得非常重要迫切。而這一點(diǎn)，恰恰是中糧的短板。
到目前為止，中糧集團(tuán)雖然已擁有福臨門(mén)、金帝、長(zhǎng)城等一些產(chǎn)品品牌，但從總體上看，因中糧集團(tuán)長(zhǎng)期扮演著食品企業(yè)原材料供應(yīng)商的單一角色，難于直接面對(duì)終端消費(fèi)者。再看中糧集團(tuán)的品牌影響力，其下游品牌的建設(shè)也是乏善可陳，產(chǎn)品品牌孤立分散，沒(méi)有形成整體合力。即便是被中糧視為旗艦品牌的食用油品牌福臨門(mén)，其市場(chǎng)影響力也遠(yuǎn)沒(méi)有想象中的那么強(qiáng)大。數(shù)據(jù)顯示，2008年“福臨門(mén)”的市場(chǎng)占有率僅為10%左右。
大品牌對(duì)消費(fèi)者的影響力，對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的驅(qū)動(dòng)力不言而喻。
建設(shè)大品牌，擁有具備影響力的產(chǎn)品品牌，以及通過(guò)并購(gòu)?fù)苿?dòng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升，就成為寧高寧和他領(lǐng)導(dǎo)下的中糧所面對(duì)的并需盡快解決的重大課題。
也許是基于這樣的考慮，我們就看到了中糧在2009年所進(jìn)行的一系列令人眼花繚亂的兼并收購(gòu)和品牌推廣宣傳的大動(dòng)作。
“全產(chǎn)業(yè)鏈”并非全能
平心而論，我們并不懷疑中糧集團(tuán)的實(shí)力，對(duì)其打造中國(guó)式“全產(chǎn)業(yè)鏈”食品巨頭的構(gòu)想也深表欽佩。然而，在一片看似繁榮和各方喝彩之下，中糧或許應(yīng)該有更多冷靜的思考。對(duì)這條全面張開(kāi)、投資巨大的綿長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈條，于中糧和寧高寧而言，都是一次全新的考驗(yàn)。可以說(shuō)，大幕才剛剛開(kāi)啟。財(cái)大氣粗的央企中糧，要打造全面市場(chǎng)化的“全產(chǎn)業(yè)鏈”，并非是一件容易的事。
一、原有的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)能否充分利用、協(xié)同作戰(zhàn)
對(duì)于中糧而言，多產(chǎn)業(yè)鏈的整合和運(yùn)營(yíng)是一項(xiàng)龐大而復(fù)雜的工程。“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式需要各大產(chǎn)業(yè)鏈條實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展，不能此強(qiáng)彼弱、分化明顯，需要在從農(nóng)產(chǎn)品原料到終端消費(fèi)品，包括種植、采購(gòu)、貿(mào)易和物流、食品原料和飼料生產(chǎn)、養(yǎng)殖與肉類(lèi)加工、食品加工、食品營(yíng)銷(xiāo)等多個(gè)環(huán)節(jié)融合并均衡發(fā)展，再通過(guò)對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效控制，形成強(qiáng)大的整體競(jìng)爭(zhēng)力。否則，各業(yè)務(wù)鏈條之間的協(xié)同作用只會(huì)是“雷聲大雨點(diǎn)小”，甚至形成“孤島效應(yīng)”，損耗資源。寧高寧自己也坦言，“發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈最大的困難就在于產(chǎn)業(yè)鏈之間的銜接。目前的狀況下，有些產(chǎn)業(yè)鏈之間的確還沒(méi)有達(dá)到匹配融合的程度。”
戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)，既是中糧的一個(gè)優(yōu)勢(shì)，也是劣勢(shì)。當(dāng)年的史玉柱，只因?yàn)楫a(chǎn)品戰(zhàn)線拉得過(guò)長(zhǎng)，資金鏈一斷，企業(yè)幾乎是在一夜之間便銷(xiāo)聲匿跡。如今的中糧，拉長(zhǎng)的不僅僅是產(chǎn)品線，還有更復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)線，其經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)初的史玉柱。
二、集團(tuán)品牌與子品牌之間的低關(guān)聯(lián)度如何解決
中糧的意圖很明顯，通過(guò)集中火力來(lái)塑造“中糧集團(tuán)”這個(gè)母品牌，并企圖以“中糧集團(tuán)”品牌的強(qiáng)大背書(shū)和美譽(yù)度，以及消費(fèi)者“愛(ài)屋及烏”的消費(fèi)心理，來(lái)輻射并帶動(dòng)子品牌們?cè)谌珖?guó)各地的銷(xiāo)售，進(jìn)而整體推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈條的形成。
背書(shū)品牌管理模式，對(duì)品牌管理能力要求很高。一是集團(tuán)品牌推廣的資源投入要很大，如果企業(yè)沒(méi)有足夠?qū)嵙εc管理能力，很難做到各子品牌齊頭并進(jìn)、百花爭(zhēng)艷；二是集團(tuán)品牌背書(shū)的“雙刃劍”效應(yīng)明顯。“全產(chǎn)業(yè)鏈”既能“一榮皆榮”，也會(huì)“一損皆損”，使品牌經(jīng)營(yíng)管理的未知風(fēng)險(xiǎn)加大。食品產(chǎn)業(yè)鏈條本身比較脆弱，事關(guān)國(guó)計(jì)民生，一旦聯(lián)系在一起，如果一個(gè)品牌、一個(gè)單元出現(xiàn)問(wèn)題，必然“株連”全局，連帶損害母品牌及其他品牌，一旦產(chǎn)生“多米諾骨牌”效應(yīng)，企業(yè)將難以應(yīng)對(duì)。
肯德基、必勝客和墨西哥快餐雖同屬百事可樂(lè)公司，但百事卻采用了獨(dú)立品牌管理模式，不允許三品牌在傳播中使用百事這個(gè)母品牌，以保持各自獨(dú)立、相安無(wú)事。因此有專(zhuān)家建議，在中糧集團(tuán)的眾多品牌中如金帝巧克力，更適合采用獨(dú)立品牌管理模式，這對(duì)業(yè)已形成的知名品牌的未來(lái)發(fā)展或大有助力。
三、集團(tuán)內(nèi)部管理能否跟上“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
大的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略框架確定后，現(xiàn)有的企業(yè)決策、經(jīng)營(yíng)管理、文化理念等各個(gè)子系統(tǒng)能否很好融合？現(xiàn)有的中糧戰(zhàn)略模式，是綿長(zhǎng)縱向型全產(chǎn)業(yè)鏈條，企業(yè)必須同時(shí)能夠經(jīng)受住兩個(gè)重大挑戰(zhàn)：一是整個(gè)管理系統(tǒng)的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)能力強(qiáng)弱如何；二是“多所有制模式”之下企業(yè)文化力融合度如何。
以中糧投資蒙牛為例，其背后閃現(xiàn)出的“多所有制模式”，最終是否有利于中糧和蒙牛今后的發(fā)展？寧高寧與牛根生都是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)家，性格、特質(zhì)相差迥異，強(qiáng)勢(shì)人物一起共事，能否實(shí)現(xiàn)1+1＞2的效果？中糧是央企，蒙牛是民企，雙方如何磨合、消弭或者協(xié)調(diào)企業(yè)風(fēng)格與團(tuán)隊(duì)文化上的巨大差異？這將是這場(chǎng)“國(guó)民戀”能否開(kāi)花結(jié)果的關(guān)鍵所在。
有人評(píng)論說(shuō)，中糧的“全產(chǎn)業(yè)鏈”，充其量只能說(shuō)是一個(gè)捆綁式的“國(guó)有航空母艦”，并不是具有強(qiáng)勢(shì)品牌優(yōu)勢(shì)和影響力的偉大企業(yè)，真正強(qiáng)大的企業(yè)只有品牌，應(yīng)將非核心業(yè)務(wù)以貼牌模式外包出去。所以，寧高寧所倡導(dǎo)的“從田園到餐桌”這種“豪氣得有點(diǎn)虛胖”的“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式，其未來(lái)走勢(shì)充滿(mǎn)太多變數(shù)。
我們不是一味質(zhì)疑央企中糧現(xiàn)有的管理盈利能力，也不是不看好中糧集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。寧高寧在全面啟動(dòng)中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后，一定要多方掂量、冷靜思考，謹(jǐn)防“大企業(yè)病”同步附體——過(guò)度擴(kuò)張產(chǎn)品線和延伸品牌，可能會(huì)造成下游品牌在營(yíng)銷(xiāo)、渠道、物流、服務(wù)等各方面的短板驟然增多。寧高寧的中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略才剛剛開(kāi)始推進(jìn)，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率就開(kāi)始大幅提升，這雖然不是一個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)，也不是一個(gè)什么好兆頭。
多子多孫，并非多福。“全產(chǎn)業(yè)鏈”也好，多品牌也罷，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合與產(chǎn)能擴(kuò)張時(shí)要謹(jǐn)記：戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)，其實(shí)就蘊(yùn)涵著風(fēng)險(xiǎn)！
