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無論如何，“互聯(lián)網(wǎng)+”傳統(tǒng)企業(yè)是相互需求的結(jié)果。
“互聯(lián)網(wǎng)+用”，是工具；“互聯(lián)網(wǎng)+說”，是傳播；“互聯(lián)網(wǎng)+做”，是創(chuàng)新模式�；ヂ�(lián)網(wǎng)本身是工具，需要一個(gè)載體，而傳統(tǒng)企業(yè)擁有實(shí)體產(chǎn)業(yè)――人、資金、產(chǎn)業(yè)鏈、機(jī)器等，自然是互聯(lián)網(wǎng)的天然附著生長域。
筆者認(rèn)為，除了能提升效率之外，電商轉(zhuǎn)型也是傳統(tǒng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境互聯(lián)網(wǎng)化的必然選擇。線上線下渠道商的整合；線下內(nèi)容商在線上形成集群現(xiàn)象；服務(wù)商依托線上線下的服務(wù)范圍擴(kuò)展、服務(wù)能力的提升……當(dāng)供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)化，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言就是“物競(jìng)天擇，適者生存”。
首先，這也許是一次“莫名的相遇”。O2O是個(gè)萬億市場(chǎng)，在資本的追捧與媒體的大肆渲染下，似乎成了傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的“神器”。在沒有真正理解O2O的情況下，傳統(tǒng)企業(yè)莫名擁抱O2O，結(jié)果使O2O淪為“食之無味棄之可惜”的“雞肋”。
但更重要的是，傳統(tǒng)企業(yè)電商轉(zhuǎn)型，更多是源于電商自身的真正價(jià)值。O2O里有兩個(gè)“O”：一個(gè)是“online”，強(qiáng)調(diào)個(gè)體的獨(dú)特需求，即客戶需求在虛擬世界得到釋放和知曉；一個(gè)是“offline”，是通過線下物理世界的工業(yè)生產(chǎn)，滿足個(gè)體的消費(fèi)需求。所以，我們可以簡(jiǎn)單理解，O2O通過“C2B的線上”和“B2C的線下”完成了創(chuàng)造需求和解決需求的過程。當(dāng)消費(fèi)升級(jí)、需求提升、線上線下多種商業(yè)模式出現(xiàn)時(shí)，O2O就會(huì)釋放其自身巨大的價(jià)值。
1.初級(jí)：聘請(qǐng)電商代運(yùn)營團(tuán)隊(duì)
此種做法將線下產(chǎn)品搬至線上售賣，對(duì)于短期消耗庫存有利，但實(shí)際只是拓展了銷售渠道，利益也最終被分割。
2.中級(jí)：自建電商運(yùn)營團(tuán)隊(duì)和電商平臺(tái)，并生產(chǎn)專屬電商的產(chǎn)品線或品牌
此種做法雖比聘請(qǐng)電商代運(yùn)營要明智些，但難點(diǎn)在于流量的來源單一，很容易陷入燒錢買流量的大坑中。
3.高級(jí)：線上與線下全面融合的O2O
例如，門店、客戶、生產(chǎn)、物流、庫存等供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)線上線下協(xié)同。這種形式，才是真正的O2O，并且能真正發(fā)揮其效能。
近些年，傳統(tǒng)企業(yè)擁抱了電商后，從“先驅(qū)”變成“先烈”的現(xiàn)象并不少見。其中一些轉(zhuǎn)型通病不斷被重演。如果你的企業(yè)轉(zhuǎn)型出現(xiàn)了下述問題，那在沒造成重大損失之前，還是趕緊停止并及時(shí)調(diào)整吧！
1.線下再強(qiáng)，也不能貪大求全
這里有兩個(gè)血淋淋的案例：蘇寧，起初以阿里為目標(biāo)，擲出豪言說要趕超阿里。要是有人拿蘇寧和京東做比，人家蘇寧還不高興呢。結(jié)果呢，蘇寧還是接受了阿里的投資。
還有一個(gè)案例是萬達(dá)，一開始就高估自己，高舉高打，“200萬年薪招電商人才”、“聯(lián)合百度、騰訊斥資50億成立新電商公司”。結(jié)果呢，CEO不斷換帥，銷售業(yè)績也是慘不忍睹。
2.傳統(tǒng)企業(yè)里根深蒂固的 “權(quán)”問題
傳統(tǒng)企業(yè)孵化或成立了電商，由誰掌權(quán)？傳統(tǒng)企業(yè)的負(fù)責(zé)人或高管？那些人多半已是5、60歲、微信和QQ都不常玩。放權(quán)給年輕人干一把？毫不夸張的說，有些人甚至將轉(zhuǎn)型權(quán)棍交給自己的產(chǎn)業(yè)繼承人，也會(huì)心驚肉顫、畏手畏腳。
3.機(jī)制就如同一道“藩籬”
在電商化后，最重要的就是傾聽消費(fèi)者需求，而這恰恰與傳統(tǒng)企業(yè)多層組織架構(gòu)相矛盾，其復(fù)雜的機(jī)制在一定程度上影響了轉(zhuǎn)型的決策效率。如何克服 “高高在上”的機(jī)制，“俯身傾聽”客戶真實(shí)需求，成為轉(zhuǎn)型中的“藩籬”。
1.思維轉(zhuǎn)變：用互聯(lián)網(wǎng)方式幫助實(shí)體業(yè)務(wù)做大
是否轉(zhuǎn)變思維，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型成功與否起到了決定性作用。需要強(qiáng)調(diào)的是，轉(zhuǎn)型電商并不是要取代或顛覆線下實(shí)體業(yè)務(wù)，線上與線下并不是只有一個(gè)能“生存”。線下網(wǎng)店繼續(xù)做好服務(wù)與體驗(yàn)，線上傳播、促銷、推廣等為線下引流，兩者相互融合才能做大實(shí)體業(yè)務(wù)。
2.電商化，是要把原來的線下成本變成利潤
如果傳統(tǒng)企業(yè)一開始做電商想著的就是“燒錢”或不賺錢，那還是趕緊停止轉(zhuǎn)型吧。O2O的核心是供應(yīng)鏈的協(xié)同。線上和線下的庫存資源、顧客資源、訂單資源等，都是協(xié)同的內(nèi)容。例如將傳統(tǒng)營銷渠道中不必要的中間環(huán)節(jié)全部去掉，線下店鋪不僅是用戶體驗(yàn)中心，也是物流倉儲(chǔ)中心，將線下原本作為成本的部分進(jìn)行壓縮，甚至轉(zhuǎn)化為利潤。
3.回歸服務(wù)，用O2O釋放與滿足人的需求
傳統(tǒng)企業(yè)O2O的轉(zhuǎn)型運(yùn)用，應(yīng)涵蓋從售賣商品到服務(wù)客戶整個(gè)過程。其中最直接的效益是，當(dāng)人的需求獲得滿足，才能帶來新流量的入口。如同上文所言，O2O通過C2B和B2C的過程完成了創(chuàng)造需求和解決需求的過程。所以將O2O作為售賣渠道，就過于簡(jiǎn)單化了。
